新零售长久存在的四个老问题

新零售的未来一定是智能化,但在此之前,必然会遇到四个老问题。之所以说是“老问题”,那是因为下面要说的这些问题不是由新零售模式本身产生的,而是千百年来世世代代零售业传承下来的基本规则。

第一个老问题:言行一致。传统零售靠幌子(招牌)、店面服务、产品与口碑吸引消费者。后来商人们发现了“定位的力量”,旨在占领消费者心智。有成功的定位,也有瞎掰的定位。

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再后来则是用具有鼓动性的口号来吸引消费者。

但这样说,也承担着很大的风险。公司承诺不卖隔夜肉,得保证每个店都不卖隔夜肉、每天都不卖隔夜肉、永远都不卖隔夜肉,而且还要保证不进隔夜肉。这是一个巨复杂的问题。

有些公司做日日鲜、日日清,道理也是一样的。从表面看,消费者要的是新鲜两字,但他们也看重价格,他们更看重的是童叟无欺、货真价实的经商法则。

如果口号响亮,又背道而驰,那就“品牌不保”,就不会走得太远。言行一致也可以称为“承诺一致”,不是轻飘飘的口号,而是沉甸甸的信用。

第二个老问题:店面营运。店面营运是由一系列简单而复杂、重复而多变的业务工作与管理工作组成,如进销存、人财物、帐卡物等流程性与结构工作,要求前后相关、结构平衡,前后脱节或不平衡,店铺就无法正常运转。

还有每天重复性的工作,如清洁卫生、商品搬运、整理整顿、商品验收、数据处理、补货整理、设备保养等等,这些工作只要一个方面出问题,顾客就会给差评,而且会造成财产损失。

店铺的一切问题,归根到底是顾客、资产、人力、商品、财务等方面的基本管理要素,管理动作一定要快,任何懈怠,都会给店铺业绩产生不利影响。

在线化、数字化或智能化,虽然可以为管理提供预警甚至代理一部分管理工作,但零售面对的人,人是千差万别的,是有丰富情感的,是会受环境影响的,人的问题至少在当下仍然需要由人来解决。

所以,零售没有完全标准化的店面营运。过度的标准化,其实就是僵化。当新零售实施跨区域发展以后,既要有一套严格的标准化体系,又要有一群可靠可控的店面营运管理人才。两者缺一不可。当前新零售所面临的很多问题,其实就源于这两个方面的不平衡。

第三个老问题:门店造血功能。过去的大型连锁公司快速发展,起步的时候也依靠原始资本与银行贷款,但发展到一定规模,大部分门店都具备创造“正现金流量”的“造血功能”。比如开店投资1000万元,如果日均营业额30万元,一个月的销售900万元,如果付款期60天,这样的店开得越多,沉淀资金就会越大。

店开得越多,现金流量就越充裕,大部分连锁公司就是依靠自有流动资金来实施规模扩张,更没有银行的长期贷款。有人说,这是占用了供应商的资金与消费者的资金(如消费卡,即预付卡)。

其实,企业规模越大,占用社会资源也会越多。如今有些店,投资几百万,一天只能做几万。这样的店开得越多,失血越多,最终会因总部与门店失血过度而夭折。

为什么有些新零售公司发展速度放慢了,就是因为门店不仅不能造血而且还得了“败血症”。也许是走入了伪需求的陷进,或者是出现了新的外行领导内行的情况。

第四个老问题:销售与毛利。做零售有三个基本法则至今依然应该遵守:一是销售决定净利润。销售额的小幅下降会大幅度降低净利润。原因之一是零售是一个高投入低利润的产业,零售业的净利润往往来自于最后10%的销售额。

所以,当零售的销售业绩同比下降10%的时候,基本上就没有净利润了。个别高毛利的零售业态除外。二是采购成本决定净利润,采购成本的利润杠杆效应非常明显。如果采购环节有腐败,整个公司就完蛋。

好在互联网经济时代,很多产品的采购成本是比较透明的。但如果不加以有效控制,这方面的问题防不胜防,因为人的良心与道德在金钱与利益面前是十分脆弱的。我就感觉很奇怪,有些公司拿了几十亿资本,没开多少店,钱都到哪里去了。

如果在20年前,不要说几十亿,有几千万,都是大资本。为什么现在的资本到了所谓的职业经理人手上,钱就这么不经花。如果采购成本下降10%,往往就可以直接增加净利润100%。三是周转与毛利。

零售业从来不讲究单个商品的毛利率与毛利额,总是追求适当的综合毛利率水平以及适当的周转速度。通常认为周转越快越好,其实不然。动销快、周转快自然是好事,但周转太快也会影响销售与服务。

如今有不少零售商都在学做单品爆款,追求单品销售量与单品毛利总额。其实,这样的时代不会太长久。零售更需要的是综合平衡,保持销售、毛利与周转的平衡。

第一个问题解决不好,失信于民;第二个问题解决不好,店面混乱;第三个问题解决不好,失血而亡;第四个问题解决不好,无疾而终。